決策是現(xiàn)代管理的核心，也是決策決定管理工作成敗的關(guān)鍵因素，無論管理者做什么，他都需要通過決策來完成工作，然而很多管理者對(duì)于“決策”的理解并不是很清晰，導(dǎo)致在做決策的時(shí)候陷入誤區(qū)，因?yàn)闆Q策效率低失去戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，因?yàn)闆Q策失誤導(dǎo)致業(yè)績受損，因?yàn)闆Q策困難導(dǎo)致組織內(nèi)部沖突。

那么到底什么是決策呢？決策的標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)是什么呢？管理者如何實(shí)現(xiàn)快速有效地進(jìn)行決策呢？著名管理學(xué)大師德魯克在《管理的實(shí)踐》這本書中制定了標(biāo)準(zhǔn)的決策方案，希望這些方法可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)有效決策的同時(shí)，減少?zèng)Q策成本和代價(jià)。

管理就是決策的過程

決策分為戰(zhàn)略性決策和戰(zhàn)術(shù)性決策。

戰(zhàn)術(shù)性決策，一般都是單向思考，是在既定的情況下或特定的要求下做決策。是找到最符合經(jīng)濟(jì)效益的方式、是運(yùn)用已知的資源把事情做好。

戰(zhàn)略性決策，是最重要的決策。管理層級(jí)越高，戰(zhàn)略性決策就越多。戰(zhàn)略性決策必須了解和改變情勢(shì)，找出可用的資源或應(yīng)該采用的資源。

戰(zhàn)略性決策有很多，比如圍繞企業(yè)目標(biāo)和達(dá)成目標(biāo)的決策、與生產(chǎn)力相關(guān)的決策、組織的決策、重大資本支出的決策等等。

誠然，我們?cè)诮?jīng)營管理企業(yè)的時(shí)候，常見的思維方式也是在討論如何找到解決方案，很少去重視提出正確的問題。

比如說，公司今年想實(shí)現(xiàn)一個(gè)小目標(biāo)的業(yè)績（1億營業(yè)額），這一定會(huì)是戰(zhàn)略上的決策，那么通過哪些方式去實(shí)現(xiàn)這個(gè)小目標(biāo)呢？有什么可用的資源或者應(yīng)該采用的資源呢？如果不能有效的把目標(biāo)拆分，那就可以理解為這個(gè)目標(biāo)是一個(gè)錯(cuò)誤的問題，管理決策最重要困難的部分，從來都不在于你能不能找到正確答案，而在于你能不能提出正確的問題，在管理中最危險(xiǎn)的做法就是為錯(cuò)誤的問題尋找正確的答案！

那假設(shè)這個(gè)小目標(biāo)是可以完成的，這個(gè)時(shí)候我們就要去思考戰(zhàn)術(shù)性的決策了，戰(zhàn)術(shù)性的決策一般是單向思考，可以理解為，我想要完成既定的指標(biāo)采取什么樣的方法，這里一定是找到解決問題的方案，如何以最小的成本實(shí)現(xiàn)最大的目標(biāo)。

《華為目標(biāo)管理法》中說，華為的目標(biāo)管理與績效管理相互融合，當(dāng)目標(biāo)確立后，團(tuán)隊(duì)所有的信息應(yīng)該圍繞目標(biāo)而收集。企業(yè)要運(yùn)用一切資源幫助團(tuán)隊(duì)建立信息共享的通道，增強(qiáng)員工的集體意識(shí)，讓團(tuán)隊(duì)成員懂得分享，并善于利用團(tuán)隊(duì)信息來完成自己的工作。通過組織目標(biāo)牽引個(gè)人目標(biāo)，使全體華為人共同為公司愿景和使命而奮斗。

僅僅找到正確答案還不夠，最重要，也是最困難的是做了決策后怎么采取行動(dòng)？如何去執(zhí)行呢？

我見過有的老板，在做戰(zhàn)略的時(shí)候靠拍腦袋，但是還真有拍對(duì)的時(shí)候，但是卻無法去執(zhí)行，為什么呢？因?yàn)槔习迕刻於寂哪X袋，今天拍腦袋想到一個(gè)好的點(diǎn)子讓團(tuán)隊(duì)做一個(gè)報(bào)告，明天拍腦袋讓團(tuán)隊(duì)出一套方案，主意層出不窮，一個(gè)案子，做了再改、改了再涂、涂了再抹，今天要這樣做，明天那樣做，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)默默抵制效率低下，老板搭臺(tái)、員工唱戲，最后不了了之。

決策過程中最重要的工作是確定企業(yè)中不同部門、不同層級(jí)所制定的決策必須彼此相容，能與企業(yè)整體目標(biāo)相呼應(yīng)，德魯克在《管理的實(shí)踐》中把決策分為了5個(gè)不同的階段：界定問題、分析問題、制定可行的替代方案、尋找最佳的解決方案、把決策轉(zhuǎn)化為有效的行動(dòng)。

1/界定問題

我們感冒發(fā)燒去醫(yī)院看病，首先要問診，醫(yī)生會(huì)詳細(xì)詢問我們具體不舒服的原因，然后進(jìn)行初步的分析判斷，很多問題我們乍看之下一位找到了關(guān)鍵因素，其實(shí)這些充其量只是癥狀，這些顯而易見的癥狀并不能確定問題癥結(jié)所在。就像醫(yī)生，問診完了不是急著開藥方，而是通過各種儀器檢查確認(rèn)問題。

所以，決策的首要任務(wù)是找出真正的問題是什么，并且界定問題找到“關(guān)鍵因素”。

我們以為是感冒，其實(shí)是陽性；

我們以為是拉肚子，其實(shí)是新冠；

我們以為是組織問題，結(jié)果是缺乏目標(biāo)。

很多醫(yī)生采用的癥狀診斷方式其實(shí)并不是解決之道，而是多年的從醫(yī)經(jīng)驗(yàn)，因此不能以系統(tǒng)化的方式獲取經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)管理者，就無法采取這個(gè)方法。

更重要的是，只有當(dāng)我們找到確切的癥狀，能假定某些顯而易見的表象與特定疾病相關(guān)時(shí)，才能采用癥狀診斷的方法。

同樣的問題也可能呈現(xiàn)出無數(shù)種不同的面貌， 因此管理者必須分析問題而不是診斷問題。

要明確界定問題，管理者必須先找到“關(guān)鍵因素”！也就是在進(jìn)行任何改變或采取任何行動(dòng)之前，必須先改變的要素。

要通過分析問題找到關(guān)鍵因素并非易事，通常須采取兩種輔助的做法。

第一種方法先假定一切條件都不變，然后問未來將發(fā)生什么狀況？

第二種方法是回顧過去，然后問當(dāng)初發(fā)生這個(gè)問題的時(shí)候，如果采取了什么行動(dòng)，或不曾采取什么行動(dòng)，將會(huì)影響到目前的狀況？

2分析問題

醫(yī)生在確定了癥狀問題之后，還是不能著急開藥，還要把癥狀分類，然后尋找事實(shí)，然后才能決策用什么藥。

沒有調(diào)查，就沒有發(fā)言權(quán)，更沒有決策權(quán)，調(diào)查研究是做好工作的基本功，很多決策者也知道調(diào)查研究，但這些都是在分類之后的動(dòng)作，因?yàn)樵跊]有分類前掌握的都是基礎(chǔ)的癥狀。

針對(duì)問題分類有4個(gè)原則：

決策的未來性；

決策對(duì)于其他領(lǐng)域和其他部門的影響；

決策品質(zhì)的考慮；

決策的獨(dú)特性或周期性。

這樣的分類能確保決策對(duì)于企業(yè)整體產(chǎn)生實(shí)質(zhì)貢獻(xiàn)，而不是犧牲整體利益解決眼前或局部的問題。因?yàn)檫@個(gè)分類方式乃是根據(jù)問題與企業(yè)整體目標(biāo)，以及問題和個(gè)別單位目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性，來篩選問題，強(qiáng)迫管理者從整個(gè)企業(yè)的觀點(diǎn)來看自己的問題。

很多決策者無法獲得所有應(yīng)該掌握到的事實(shí)，因?yàn)檎莆胀暾臅r(shí)間和成本太高，但是我們一定要知道還欠缺那些信息，方便去判斷我們的決策風(fēng)險(xiǎn)和精準(zhǔn)度有多大。

因?yàn)樽畲蟮尿_局莫過于想要根據(jù)粗糙不足的信息，來制定精確的決策，但這都是常見的現(xiàn)象。

如果什么信息都沒有，這個(gè)時(shí)候我們就要靠推測，就像偵探破案都是依靠推理，大膽假設(shè)，小心求證，然后再把不合適的推理推翻。

醫(yī)學(xué)界有一句諺語：

“最會(huì)診斷病情的醫(yī)生不是正確診斷次數(shù)段多的醫(yī)生，而是能盡早發(fā)現(xiàn)自己誤診，并能立即修正錯(cuò)誤的醫(yī)生。”

這句諺語也適用于負(fù)責(zé)決策的管理者。然而要修正錯(cuò)誤的判斷，管理者必須知道哪部分是迫于信息不足而做的推測， 他必須先界定哪些是已知，哪些是未知， 制定出各種可行的替代方案。

3制定可行的替代方案

醫(yī)生在確定了癥狀問題之后，還是不能著急開藥，首先要排查這個(gè)藥能不能用，如果對(duì)這個(gè)藥過敏怎么辦？就像我們決策過后還需要看方案是否可執(zhí)行，所以我們一定要制定可供選擇的方案，不然就容易陷入選擇困境。

我們習(xí)慣性的看到一個(gè)現(xiàn)象之后就認(rèn)為這是固有的形態(tài)。

例如，公司是生產(chǎn)商，就不停地生產(chǎn)產(chǎn)品，力爭做到最大的生產(chǎn)商，結(jié)果被淘寶顛覆了；

公司是餐廳，就要開更多的餐廳，結(jié)果被美團(tuán)干趴了；

由于利潤一向是銷售價(jià)格和生產(chǎn)成本之間的差距，因此要提高獲利率，只有削減成本，結(jié)果公司被拼多多搞沒了。

只有提出各種可供選擇的替代方案，才能把基本假設(shè)提升到意識(shí)的層次，迫使自己檢視這些方案，測試其效能。

例如鏈家地產(chǎn)，相較于其他房產(chǎn)品牌已經(jīng)取得了比較確定的競爭優(yōu)勢(shì)，但是考慮到未來，還是會(huì)面臨增長瓶頸，這是由商業(yè)邏輯決定的，在做可選擇性的方案時(shí)候有很多方法，但是最終還是選擇了貝殼，替代方案并不一定保證決策一定正確，但能防止未經(jīng)深思熟慮的情況下做錯(cuò)決策，所以，貝殼最后非常成功。

選擇方案的內(nèi)容因想要解決的問題而異，但是永遠(yuǎn)都需要考慮一個(gè)可能的方案：根本不采取任何行動(dòng)。

4尋找最佳的解決方案

到了這個(gè)階段，管理者的手中已經(jīng)有了很多足以解決問題的替代方案，只找到一個(gè)方案的情況很小，我們可以根據(jù)四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)選出最佳的方案。

1風(fēng)險(xiǎn)：管理者必須根據(jù)預(yù)期的收獲，來權(quán)衡每個(gè)行動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。

2技入的精力所達(dá)到的經(jīng)濟(jì)效益：如何花最小的力氣，得到最大的成果？

3考慮時(shí)機(jī)：當(dāng)管理者必須完成新計(jì)劃時(shí)，最好雄心萬丈、有宏觀的愿景、完整的規(guī)劃和遠(yuǎn)大的目標(biāo)。但是當(dāng)他們必須改變慣常的做法時(shí)，則開始最好一步一步慢慢來，寧可穩(wěn)扎穩(wěn)打，不要有不必要的動(dòng)作。

4資源的限制：執(zhí)行決策的人是誰，是最需要納入考慮的資源限制。然而今天許多管理者每天在制定決策、制定程序與政策的時(shí)候，都沒有先問我們有沒有辦法將之付諸實(shí)施？我們有這樣的人才嗎？

管理者絕對(duì)不可因?yàn)檎也坏阶阋詣偃蔚娜瞬?，而采取了錯(cuò)誤的決策。制定決策時(shí)，必須在真正可行的各種特代方案中做選擇，也就是說，無論最后決定采取哪種行動(dòng)，都需要解決問題。

5使決策生效

任何方案都需要執(zhí)行！沒有執(zhí)行就是空中樓閣，紙上談兵！

決策的本質(zhì)在于讓決策發(fā)揮有效性，管理者一開始并不清楚誰應(yīng)該參與，等到他把問題清楚界定和分類以后，才知道各個(gè)崗位的職責(zé)分工。所以，員工僅僅肯“買賬”還不夠，而必須要把決策當(dāng)成自己的工作去執(zhí)行，讓他們了解在行為上應(yīng)該有哪些改變，新的做事方法上有什么最低要求。

所以決策應(yīng)該幫助他們達(dá)到目標(biāo)，展現(xiàn)更好的績效，發(fā)揮更高的工作效益，并且獲得更高的成就感。決策不應(yīng)該只是為了協(xié)助管理者更好地經(jīng)營、工作更順利，以及從工作中得到更高的滿足感。